.MAKALAH
FUNGSI PENGENDALIAN CONTROLLING
Nama
Anggota:
Berlian Savira (18510165)
FAKULTAS
EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI MAULANA
MALIK IBRAHIM MALANG
Jalan Gajayana No.50, Dinoyo, Kecamatan Lowokwaru, Dinoyo,
Kec. Lowokwaru, Kota Malang, Jawa Timur 65144
2018
KATA
PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan
kepada kehadirat AllaH SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya kepada
penulis, sehingga akhirnya penulis dapat menyelesaikan makalah dengan judul “Fungsi Pengendalian Controlling”
ini yang alhamdulillah tepat pada waktunya.
Makalah ini dibuat
dengan beberapa bantuan berbagai pihak untuk menyelesaikannya. Oleh karena
itu penulis mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak
yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini.
Penulis menyadari
bahwa makalah ini tidak luput dari segala kekurangan dan kesalahan, Oleh karena
itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu penulis
harapkan.
Malang, 30 Agustus 2018
Penulis
DAFTAR ISI
Kata
Pengantar...............................................................................................................
i
Daftar Isi ........................................................................................................................ ii
Bab I
Pendahuluan
1.1. Latar
Belakang ..................................................................................................... 1
1.2.
Rumusan Masalah ................................................................................................ 2
1.3. Tujuan
Makalah ................................................................................................... 2
Bab II
Pembahasan
2.1. Pengertian
Controlling ......................................................................................... 3
2.2.
Proses Controlling ................................................................................................ 3
2.3.
Jenis-Jenis
Controlling ......................................................................................... 6
2.4.
Objek
Pengendalian ............................................................................................. 8
2.5. Kriteria Pengendalian Efektif ............................................................................... 11
Bab III Penutup
3.1. Kesimpulan ........................................................................................................... 14
Daftar Pustaka
............................................................................................................... 15
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pengawasan merupakan
salah satu fungsi dalam manajemen suatu organisasi. Dimana memiliki arti suatu
proses mengawasi dan mengevaluasi suatu kegiatan. Suatu Pengawasan dikatakan
penting karena tanpa adanya pengawasan yang baik tentunya akan menghasilkan
tujuan yang kurang memuaskan, baik bagi organisasinya itu sendiri maupun bagi
para pekerjanya. Di dalam suatu organisasi terdapat tipe-tipe pengawasan yang
digunakan, seperti pengawasan Pendahuluan (preliminary
control), Pengawasan pada saat kerja berlangsung (cocurrent
control), Pengawasan Feed Back (feed back control).
Di dalam proses
pengawasan juga diperlukan Tahap-tahap pengawasan untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Tahap-tahap pengawasan tersebut terdiri dari beberapa macam, yaitu
Tahap Penetapan Standar, Tahap Penentuan Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan, Tahap
Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan, Tahap Pembandingan Pelaksanaan dengan Standar
dan Analisa Penyimpangan dan Tahap Pengambilan Tindakan Koreksi.
Suatu
Organisasi juga memiliki perancangan proses pengawasan, yang berguna untuk
merencanakan secara sistematis dan terstruktur agar proses pengawasan berjalan
sesuai dengan apa yang dibutuhkan atau direncanakan. Untuk menjalankan proses
pengawasan tersebut dibutuhkan alat bantu manajerial dikarenakan jika terjadi
kesalahan dalam suatu proses dapat langsung diperbaiki. Selain itu, pada
alat-alat bantu pengawasan ini dapat menunjang terwujudnya proses pengawasan
yang sesuai dengan kebutuhan. Pengawasan juga meliputi bidang-bidang pengawasan
yang menunjang keberhasilan dari suatu tujuan organisasi.
1.2. Rumusan Masalah
a. Apa yang dimaksud controlling?
b.
Bagaimanakah proses controlling?
c.
Apa saja jenis controlling?
d.
Apa saja objek controlling?
e.
Bagaimana kriteria controlling yang efektif?
1.3. Tujuan Penulisan
a.
Mengetahui
pengertian controlling.
b.
Mengetahui proses controlling.
c.
Mengetahui jenis controlling.
d.
Mengetahui objek-objek
controlling.
e. Mengetahu
kriteria controlling yang efektif.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1.
Pengertian Controlling
Menurut Robbins dan Coulter (2003:496) pengendalian
(controlling) merupakan proses monitoring terhadap berbagai aktivitas yang
dilakukan sumber daya organisasi untuk memastikan bahwa aktivitas yang
dilakukan tersebut akan dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan
tindakan koreksi dapat untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi.
Untuk melaksanakan kegiatan pengendalian secara efektif dan
efisien, perusahaan memerlukan sistem pengendalian. Menurut Lorange dkk (1986)
sistem pengendalian (control system) adalah seperangkat instrumen yang terdiri
dari penetapan tujuan secara formal, pemantauan kinerja, evaluasi kinerja dan
sistem pemberian umpan balik yang akan memberikan berbagai informasi kepada
para manajer mengenai apakah strategi dan struktur organisasi yang saat ini ada
dapat berjalan secaraefektif dan efisien. [1]
2.2.
Proses Controlling
Menurut Robbins dan Coulters (2003), proses pengendalian
terdiri dari empat aktivitas, yaitu;
1. Penetapan Tujuan
Proses pengendalian diawali dengan adanya penetapan berbagai
tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan terlebih dahulu, strategi untuk
mencapai tujuan tersebut sampai ke penetapan anggaran (budget) yang menunjukkan rencana alokasi masing-masing sumber daya
organiasi perusahaan untuk menunjang pencapaian tujuan. Baik tujuan, strategi
maupun anggaran semuanya dapat dijadikan standar untuk menjadi pembanding
terhadap pelaksanaan kegatan yang sesungguhnya dilakukan.[2]
Standar
mengandung arti sebagai suatu satuan pengukuran yang dapat digunakan sebagai
“patokan” untuk penilaian hasil-hasil. Standar adalah kriteria-kriteria untuk
mengukur pelaksanaan pekerjaan. Kriteria tersebut dapat dalam bentuk
kuantitatif ataupun kualitatif. Standar pelaksanaan (standard performance)
adalah suatu pernyataan mengenai kondisi-kondisi yang terjadi bila suatu
pekerjaan dikerjakan secara memuaskan.[3]
Standar
pelaksanaan pekerjaan bagi suatu aktifitas menyangkut kriteria: ongkos, waktu,
kuantitas, dan kualitas. Tipe bentuk standar yang umum adalah:
a.
Standar-standar fisik, meliputi
kuantitas barang atau jasa, jumlah langganan, atau kualitas produk.
b.
Standar-standar moneter, yang
ditunjukkan dalam rupiah dan mencakup biaya tenaga kerja, biaya penjualan, laba
kotor, pendapatan penjualan, dan lain-lain.
c.
Standar-standar waktu, meliputi
kecepatan produksi atau batas waktu suatu pekerjaan harus diselesaikan.
2. Pengukuran
Pengukuran (measuring)
merupakan penetapan satuan numerik terhadap suatu objek yang diukur. Aktivitas
pengukuran menyangkut dua hal. Pertama, pengukuran berkaitan dengan apa yang
diukur (objek Pengukuran). Kedua, pengukura berkaitan dengan bagaimana
pengukuran dilakukan (metode pengukuran).
Objek yang diukur dalam suatu proses pengendalian perusahaan
merupakan kinerja aktual (actual
performance) yang ditunjukkan oleh sumber daya organisasi perusahaan. Objek
pengukuran dalam suatu perusahaan sangat bervariasi. Sebagai contoh,
produktivitas departemen produksi dapat diukur dengan menggunakan ukuran jumlah
produksi barang per hari yang lolos uji kualitas (quality passed). Sedangkan produktivitas departemen pemasaran dapat
diukur dari jumlah penjualan per bulan.[4]
Penetapan kriteria mengenai “apa yang diukur” menjadi sangat
penting karena beberapa hal. Pertama, kesalahan kriteria pengukuran akan
mengakibatkan kekeliruan dalam proses pengukuran. Kedua, kejelasan kriteria
pengukuran akan turut memotivasi karyawan untuk berusaha melewati kriteria yang
ditetapkan.
Dengan adanya perbedaan objek pengukuran, maka metode yang
digunakan untuk melakukan pengukuran pun akan bervariasi. Sebagai contoh, metode
yang digunakan untuk mengukur penilaian prestasi karyawan di departemen
prosduksi akan berbeda dengan penilaian prestasi karyawan di departemen finance and accounting.[5]
3. Membandingkan Kinerja Aktual dengan Standar yang Ditetapkan
Membandingkan (comparing)
merupakan proses membandingkan kinerja aktual (actual perrformance) dengan standar kinerja dan berbagai tujuan
yang telah ditetapkan. Tujuan maupun standar ditetapkan pada tahap perecanaan (planning). Kegagalan perusahaan untuk
menetapkan standar pada tahap perencanaan merupakan jalan menuju kegagalan itu
sendiri atau dalam peribahasa manajemen dikatakan “fail to plan is planning to fail”. Hal ini disebabkan karena tanpa
adanya standar, maka perusahaan akan sulit melakukan proses evaluasi-yakni
membandingkan antara kinerja aktual dengan standar.[6]
Berdasarkan perbandingan antara kinerja aktual dengan
standar, maka manajer akan memperoleh informasi yang akurat, apakah kinerja
aktua yang dilakukan dapat memenuhi standar ataukah tidak. Ketidakmampuan
sumber daya organisasi khususnya sumber daya manusia perusahaan untuk kinerja
sesuai standar, dapat disebabkan berbagai faktor, misalnya;
·
Standar yang
ditetapkan terlalu tinggi sehingga sangat sulit untuk dicapai.
·
Kualitas sumber
daya manusia perusahaan masih kurang baik sehingga dibutuhkan pelatihan dan
pengembangan maupun pengadaan karyawan baru.
·
Perusahaan
tidak memberikan kompensasi (gaji dan tunjangan) yang memadai sehingga karyawan
tidak termotivasi bekerja dengan baik.[7]
4. Tindakan Manajerial
Langkah terakhir dari proses pengendalaian adalah melakukan
evaluasi terhadap kinerja yang dicapai orgabisasi secara keseluruhan maupun
pencapaian kinerja individu. Pada tahap ini manajer akan melakukan tindakan
koreksi dengan memperbaiki utilasi sumber daya organisasi apabila kinerja
aktual menyimpang jauh dibandingkan standar.[8]
Pada tahap ini manajer bisa manmbuat suatu kesimpulan apakah
tidak tercapainya tujuan perusahaan karena target yang ditetapkan terlalu
tinggi, atau apakah perusahaan memiliki produktivitas lebih rendah dibandingkan
pesaing akibat ketertinggalan dalam penerapan teknologi produksi terbaru?
Seluruh informasi yang diperoleh dari proses evaluasi tersebut akan sangat
membantu manajemen dalam menentukan tindakan koreksi yang diperlukan agar
tujuan perusahaan dapat tercapai secara efektif dan efisien.
Berdasarkan evaluasi yang dilakukan, manajer memiliki tiga
pilihan tindakan manjerial, yitu;
1. Tindakan Perbaikan (Corrective
Action)
Tindakan perbaikan bertujuan agar penyimpangan yang terjadi
tidak berlangsung terus-meerus dan aktivitas sumber daya organisasi berjalan
kembali sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.
2. Revis Standar (Revise
Standard)
Selain melakukan tindakan koreksi terhadap penyimpangan yang
terjadi, manajer dapat pula melakukan tindakan manajerial kedua yaitu melakukan
revisi standar apabila standar yang digunakan sebagai perbandingan dianggap
tidak akurat (ditetapkan terlalu tinggi maupun terlalu rendah).
3. Tidak Melakukan Tindakan Apa-Apa (Do Nothing)
Apabila kinerja aktual telah sesuai denagn standar yang
dibuat dan standar yang ditetapkan masih akurat, maka manajer dapat melakukan
tindakan manjeria ketiga yaitu membiarkan kegiatan berjalan sebagaimana adanya.[9]
2.3.
Jenis-Jenis Controlling
Bila pengendalian dikaitkan dengan proses produksi baik
barang maupun jasa, maka terdapat tiga jenis pengendalian yang dapat digunakan
oleh para manajer. Ketiga jenis pengendalian tersebut adalah;[10]
1. Feedforward Control
Tipe pengendali ini akan memungkinkan manajer melakukan
antisipasi terhadap masalah sebelum masalah itu timbul. Feedforward control
sendiri merupakan tipe pengendalian yang berada pada tahapan input (input stage) dari suatu proses
produksi.
Para manajer dapat melakukan Feedforward control dengan cara
memperketat spesifikasi bahan baku yang dipasok oleh para pemasok. Hal ini
dimaksudkan untuk menghindari terjadina hasil produksi yang tidak diinginkan
akibat mutu bahan baku yang rendah. Sebagai contoh, PT Unilever Indonesia
mengharuskan para pemasok lada bubuk-yang nantinya akan digunakan untuk bahan
baku royko-untuk memastikan bahwa lada bubuk yang dipasok tidak mengandung
bakteri coli yang akan sangat
merugikan para pelanggan dan PT Unilever sendiri.
Para manajer dapat pula menerakan feedforward control dengan
cara menyeleksi secara ketat calon-calon karyawan yang akan bekerja di
perusahaan. Hal ini bertujuan untuk menghindari terpilihnya calon tenaga kerja
yang memiliki kualifikasiburuk-yang akan berpotensi merugikan perusahaan di
masa yang akan datang.
2. Concurrent Control
Concurrent control merupakan pengendalian yang dilakukan
oleh para manajer selama proses produksi (conversion
stage) berlangsung. Pengendalian jenis ini akan memberikan kepadamanajer
umpan balik (feedback) yang cepat
mengenai tingkat efisien penggunaan input yang diubah menjadi output sehingga
para manajer dapat melakukan tindakan perbaikan terhadap masalah yang timbul
dengan segera.
Manajer melaksanakan concurrent control dengan dibantu aplikasi
teknologi informasi yang akan memberikan para manajer peringatan lebih cepat
mengenai sumber dari berbagai permasalahan yang terjadi selama proses produksi
seperti jumlah input yang tidak memenuhi standar, mesin yang tidak berfungsi
dengan baik, tenaga kerja yang tidak terampil, dan lain-lain.
Concurrent control juga merupakan bagian terpenting dari
peningkatan kualitas, dimana pengendalian ini diharapkan dapat mengarahkan para pekerja agar mereka
secara terus-menerus melakukan pemantauan terhadap kulaitas produk di setap
tahapan proses produksi agar dapat dihasilkan produk berkualitas tinggi. Saan
ini berbagai perusahaan telah mengadopsi penerapan pengendalian kualitas (quality control) melalui pendekatan Six
Sigma yang bertujuan menghasilkan zero
defect (tidak ada hasil produksi yang gagal).
3. Feedback Control
Pada tahap output produksi telah dihasilkan, para manajer
menerapkan feedback control dengan
tujuan memperoleh informasi mengenai reaksi dari para konsumen setelah mereka
menggunakan produk perusahaan. Hal ini dilakukan agar manajer dapat mengambil
berbagai tindakan manajerial yang diperlukan berdasarkan informasi yang
diperoleh dari konsumen. Sebagai contoh, tingkat retur barang yang meningkat
dapat dijadikan indikator oleh para manajer bahwa produk yang dihasilkan oleh perusahaan
tidak sesuai dengan ekspetasi pelanggan. Padahal sebagaimana dinyatakan oleh
Feigenbaum, mutu/kualitas (quality)
dari suatu produk dinilai berdasarkan kemampuan produk tersebut untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan. Dengan demikian tingginya retur barang menunjukkan bahwa
barang yang diproduksi tidak berkualitas dan harus dilakukan tindakan koreksi
agar produk yang dihasilkan dapat memuaskan pelanggan.
2.4.
Objek Pengendalian
Berdasarkan apa yang harus dikendalikan, Jones dan George
(2007) membedakan brbagai objek yang harus dikendalikan ke dalam tiga kelompok
yaitu; pengendalian output (output
control), pengendalian perilaku (behavioral
control) dan pengendalian budaya perusahaan (organization culture control). Perbedaan jenis kendali terhadap
onjek yang dikendalikan sekaligus akan memberikan gambaran mengenai perangkat
pengendalian yang harus diterapkan.
1. Pengendalian Output
Setiap manajer mengembangkan suatu sistem pengendalian
output bagi persahaan mereka. Pengembangan sistem ini dimulai dengan memilih
tujuan atau standar kinerja yang mereka perkirakan akan dapat mengukur
efisiensi, kualitas, inovasi dan tanggap tindaknya perusahaan terhadap
kebutuhan konsumen. Selanjutnya perusahaan akan mengukur kinerja yang dicapai
dan membandingkannya dengan berbagai standar untuk mengetahui apakah tujuan
atau standar yang telah ditetapkan dapat tercapai dengan baik pada tingkat korporat,
divisional, fungsional, maupun pada tingkat individu-individu yang ada
dipeusahaan. Perusahaan memiliki tiga perangkat pengendalian untuk melakukan
pengendalian output, yaitu;
a. Pengukuran Kinerja Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan ini dilakukan untuk menilai
apakah kinerja keuangan suatu perusahaan baik atau tidak, manajer puncak suatu
perusahaan biasanya akan melirik pada lima ukuran utama dari kinerja keuangan
perusahaan yaitu; profitability ratio,
liquidity raitio, leveragee ratio, activity ratio, dan market ratio. Rasio-rasio
tersebut dihitung dengan menggunakan bahan-bahan perhitungan yang ada dilaporan
keuangan perusahaan yakni neraca(balance
sheet) dan laporan laba rugi (income
statement).
b. Penetapan Tujuan Perusahaan
Perusahaan mengendalikan output yang ingin dihasilkan dari
operasi perusahaan dengan menetapka tujuan korporasi yang ingin dicapai
perusahaan secara keseluruhan. Tujuan korporasi ini selanjutnya akan dijabarkan
menjadi tujuan dari masing-masing divisi/unit bisnis. Sedangkan tujuan dari
masing-masing unit bisnis selanjutnya akan dijabarkan lagi menjadi tujuan dari
masing-masing bidang fungsional organisasi seperti tujuan departemen marketing,
keuangan, produksi, sumber daya manusia, dan lain-lain. Tujuan-tujuan tersebut
dijadikan standar yang akan menjadi acuan kinerja dari masing-masing divisi
atau fungsi organisasi agar tujuan-tujuan tersebut tercapai. Dengan kata lain
tujuan-tujuan yang telah ditetapkan akan turut mendalikan output dari
masing-masing bagian organisasi untuk memestikan pencapaian tujuan korporasi
secara keseluruhan.
c. Penetapan Anggaran Operasional
Anggaran operasional menggambarkan rencana alokasi sumber
daya organisasi untuk mendukung berbagai kegiatan yag akan dilakukan perusahaan
dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara efisien. Di dalam perusahaan
korporasi, masing-masing divisi perusahaandiperlakukan sebagai pusat
pertanggungjawaban (responsibility center).
Kepada divisi ini kemudian diberikan sejumlah anggaran yang harus digunakan
secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan. Keberhasilan manajer divisi
ditentukan oleh seberapa besar profit yang dapat dihasilkan dibandingkan dengan
anggaran yang diberikan. Demikian halnya dengan efisiensi seorang manajer
divisi. Efisiensi manajer divisi dilihat dari pengeluaran aktual yang dilakukan
di divisi bersangkutan dinadingkan dengan anggaran biaya yang diberikan.
2. Pengendalian Perilaku
Agar tujuan dapat tercapai maka manajer pun harus
mengendalikan pekerjaan yang dilakukan oleh para bawaahannya dengan cara melakukan
pengawasan secara langsung atas apa yang dilakukan oleh para bawahan langsung
manajer tersebut.
Manajer dapat pula menggunakan pendekatan pengendalian
secara birokratis (bureucratic control)
dengan cara menerapkan aturan dan standar pelaksanaan operasi (standard operating procedure-SOP) yang
komprehensif untuk pekerjaan yang dilakukan oleh para bawahan sehingga
mengurangi pertimbangan pribadi (discretion)
dari masing-masing karyawan di dalam menjalankan tugas. Sebagai contoh, bila
perusahaan sudah mengatur dalam SOP departemen pemasaran bahwa tenaga kolektor
yang menagih uang tidak boleh membawa uang hasil tagihan tersebut ke rumah dan
disetorkan esok harinya, maka supervisor penjualan akan mengarahkan seluruh
kolektornya untuk menjalankan SOP tersebut dan memberi saksi bagi kolektor yang
menyimpang dari SOP.
3. Pengendalian Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan merupak nilai, kepercayaan, norma dan
ekspektasi yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi yang akan mempengaruhi
bagaimana anggota organisasi berhubungan satu dengan lainnya serta mendorong
anggota-anggota organisasi yang terlibat untuk mencapai tujuan bersama.
Agar perusahaan mampu menyesuaikan diri dengan perubahan
lingkungan yang terjadi, maka budaya perusahaan yang diperlukan adalah budaya
perusahaan yang adptif-yang memungkinkan perusahaan mengembangkan nilai-nilai
baru sesuai dengan tujuan dan strategi perusahaan. Sebagai contoh, Komite
Pemberantas Korupsi (KPK) merupakan organisasi yang berhasil mengembangkan
budaya organisasi adaptif dalam waktu relatif singkat sehingga organisasi ini
memiliki keberhasilan sangat fenomenal di dalam mengungkap dan memberantas
kasus korupsi di Indonesia.[11]
2.5.
Kriteria Pengendalian Efektif
Menurut Lewis, dkk
(2004), agar suatu pengendalian dapat berjalan secara efektif dalam
mendeteksi dan melekukan tindakan koreksi terhadap berbagai kinerja yang tidak
sesuai dengan standar, maka sistem pengendalian tersebut harus memenuhi
beberapa kriteria sebagai berikut;
1. Sistem Pengendalian Harus Berhubungan Dengan Strategi
Perusahaan
Sistem pengendalian yang baik merupakan sistem pengendalian
yang dapat mengukur sesuatu yang dianggap penting saat ini dan di masa yang
akan datang, tetapi bukan mengukur seseuatu yang penting di masa lalu. Seiring
dengan berubahnya fokus strategi perusahaan, maka ukuran standar kinerja yang
dianggap penting oleh perusahaan juga akan mengalami penggeseran.
Oleh sebab itu sistem pengendalian yang baik harus dikaitkan
dengan perubahan strategi yang terjadi sehingga sistem pengendalian tersebut
memiliki fleksibilitas yang cukup untuk dapat megukur perubahan kinerja standar
seiring dengan perubahan strategi. Sebagai contah pada saat Kun Hee Lee
mengubah strategi Samsung dari perusahaan yang menghasilkan me too product menjadi perusahaan yang
menghadirkan produk unggulan di kelasnya (TV layar datar, kamera digital,
telepon seluler, dll), maka perubahan strategi ini diikuti pula oleh perusahaan
pengukuran kinerja yang disesuaikan dengan perubahan strategi yang ditrmpuh
oleh perusahaan.
2. Memaksimalkan Seluruh Langkah di Dalam Proses Pengendalian
Agar dapat diteraapkan secara efektif, sistem pengendalian
harus menggunakan seluruh langkah yang ada di dalam proses pengendalian secara
maksimal. Dalam hal ini standar kinerja harus ditetapkan dengan cermat,
pengukuran terhadap kinerja harus dilakukan, proses membandingan standar
kinerja dan kinerja aktual dilaksanankan dan bila perlu dilakukan tindakan
koreksi harus diambil untuk mengarahkan kembali seluruh kegiatan agar mengarah
ke pencapaian tujuan. Bila salah satu langkah tersebut tidak dilakukan maka
dapat dipastikan bahwa sistem pengendalian yang diterapkan tidaka akan dapat
berjalan secara efekrtif
3. Mengandung Ukuran yang Objektif dan Subjektif
Sebuah sistem pengendalian pada umumnya tidak hanya terdiri dari
satu ukuran kinerja tunggal, melainkan akan mencakup berbagai ukuran kinerja
yang diperlukan. Sebagian dari ukuran tersebut mudah untuk dikuantifikasi
(bersifat objektif) tetapi ukuran kinerja lainnya lebih bersifat kualitatif
(bersifat subjektif).
Oleh sebab it sistem pengendalian yang baik harus memuat di
dalamnya baik ukuran kinerja yang bersifat kuantitatif maupun ukuran kinerja
kerja yang bersifat kualitatif. Sebagai contoh, ukuran kinerja bagian produksi
lebih mudah dikuantifikasi. Salah satu caranya adalah dengan menerapkan jumlah
output standar yang harus dicapai oleh tenga kerja bagian produksi per satuan
waktu. Tetapipengukuran kinerja di bagian sumber daya manusia bisa jadi lebih
bersifat subjektif apabila metode pengukuran kinerja yang dilakukan oleh rekan
kerja.
4. Memiliki Kerangka Waktu Feedback yang Jelas
Sistem pengendalian yang baik akan memberikan informasi yang
dibutuhkan tepat pada waktunya. Sistem pengendalian harus dapat menyediakan
informasi yang memadai bagi pihak manajemen untuk mengambil tindakan
maneajerial segera setelah terjadinya penyimpangan agar penyimpangan tersebut
dapat segera dikoreksi sehingga tidak terjadi kesalahan yang lebih fatal.
5. Dapat Diterima oleh Para Pekerja
Standar kinerja yang diterapkan sebagai bagian dari sistem
pengendalian harus dapat diterima oleh para karyawan dari berbagi unit kerja.
Pada hakikatnya standar kinerja ditetapkan sebagai alat untuk memotivasi
kayawan agar melakukan kinerja yang lebih baik karena setiap pencapaian standar
kinerja tersebut akan dikaitakan dengan outcome
tertentu seperti kenaikan gaji, bonus, promosi jabatan, dll. Tetapi bila
standar kinerja yang diterapkan tidak mungkin dicapai oleh para karyawan
sekalipun mereka telah mengeluarkan kemempuan terbaiknya, maka standar kinerja
tersebut bisa jadi akan menimbulkan penurunan semangat kerja (moral) karyawan.[12]
KESIMPULAN
Pengendalian (controlling) merupakan
proses monitoring terhadap berbagai aktivitas yang dilakukan sumber daya
organisasi untuk memastikan bahwa aktivitas yang dilakukan tersebut akan dapat
mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan tindakan koreksi dapat untuk
memperbaiki penyimpangan yang terjadi.
Proses Pengendalian terdiri dari 1)
penetapan tujuan, 2) pengukuran, 3) membandingkan kinerja aktual dengan standar
yang ditetapkan, dan 4) tindakan manajerial.
Pengendalian juga memiliki beberapa
jenis, yaitu; 1) feedforward control, 2) concurrent control, dan 3) feedback
control.
Objek yang harus dikendalikaan, yaitu;
1) pengendalian output, 2) pengendalian perilaku, dan 3) pengendalian budaya
perusahaan.
Sistem
pengendalian harus memenuhi beberapa kriteria, yaitu; 1) sistem pengendalian
harus berhubungan dengan strategi perusahaan, 2) memaksimalkan seluruh langkah
di dalam proses pengendalian, 3) mengandung ukuran yang objektif dan subjektif,
4) memiliki kerangka waktu feedback yang jelas, dan 5) dapat diterima oleh para
pekerja.
DAFTAR
PUSTAKA
Solihin, Ismail. 2014. Pengantar Bisnis. Jakarta:Erlangga.
Hasibuan, Malayu S.P. Manajemen
Dasar, Pengertian dan Masalah.
Robbins, Stephen P., dan Coulter Marry. 2003. Manajemen ed. 7. Prentice Hall.
Jones, dan George. 2007. Essentials
of Contemporary Management, ed 2. mcGraw-Hill.
Lewis, dkk. 2004. Management:Challenges
For Tomorow Leaders, ed 4. Western,
[1] Solihin,
Ismail. 2014. Pengantar Bisnis.
Jakarta:Erlangga. Hlm 163.
[2] Solihin,
Ismail. 2014. Pengantar Bisnis.
Jakarta:Erlangga. Hlm 163-164.
[3]
Hasibuan, Malayu S.P. Manajemen Dasar,
Pengertian dan Masalah. Hlm 243
[4] Robbins,
Stephen P., dan Coulter Marry. 2003. Manajemen
ed. 7. Prentice Hall. Hlm 425
[5] Solihin,
Ismail. 2014. Pengantar Bisnis.
Jakarta:Erlangga. Hlm 164.
[6] Robbins,
Stephen P., dan Coulter Marry. 2003. Manajemen
ed. 7. Prentice Hall. Hlm 456.
[7] Solihin,
Ismail. 2014. Pengantar Bisnis.
Jakarta:Erlangga. Hlm 165.
[8] Solihin,
Ismail. 2014. Pengantar Bisnis.
Jakarta:Erlangga. Hlm 165.
[9] Robbins,
Stephen P., dan Coulter Marry. 2003. Manajemen,
ed. 7. Prentice Hall. Hlm 504.
[10] Jones,
dan George. 2007. Essentials of
Contemporary Management, ed 2. mcGraw-Hill. Hlm 288.
[11]
Solihin, Imail. 2014. Pengantar Bisnis.
Jakarta:Erlangga. Hlm 168-169.
[12] Lewis,
dkk. 2004. Management:Challenges For
Tomorow Leaders, ed 4. Western. hlm 361.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar